Negli ultimi mesi qualcosa è cambiato. Non tanto nelle imprese, quanto nel modo in cui le banche sono chiamate a guardarle.
Le recenti indicazioni della Banca d’Italia richiamano infatti gli istituti di credito ad integrare sempre più, nella valutazione del merito creditizio, elementi che fino a pochi anni fa erano considerati “accessori”: i criteri ESG, il Rating di Legalità e, più in generale, la qualità della governance aziendale.
Non si tratta di una semplice sensibilità etica.
Per il sistema bancario questi elementi stanno diventando veri indicatori di rischio.
Una società che dimostra trasparenza organizzativa, attenzione alla sostenibilità, correttezza nei rapporti con il mercato e un sistema di controllo efficiente viene oggi percepita come un’impresa meno rischiosa e, conseguentemente, maggiormente meritevole di credito.
È un cambio culturale importante.
Negli ultimi anni abbiamo parlato moltissimo di adeguati assetti organizzativi.
Molte imprese li hanno interpretati come un insieme di procedure, check list, budget, cash flow prospettici e monitoraggi degli indicatori della crisi.
Tutto corretto.
Ma oggi non basta più.
L’articolo 2086 del Codice Civile impone agli amministratori di costruire un’organizzazione adeguata alla natura e alle dimensioni dell’impresa.
La parola chiave è proprio questa: organizzazione.
Un’organizzazione non è un fascicolo, è il modo in cui l’azienda produce informazioni affidabili, prende decisioni e governa i propri rischi.
Ed è proprio questo che oggi interessa anche alle banche.
Una banca riceve un bilancio, analizza gli indici, calcola il rating, ma quei numeri raccontano soltanto il risultato finale. Non raccontano come quel risultato sia nato.
Due aziende possono presentare lo stesso margine operativo, lo stesso fatturato e lo stesso patrimonio. Eppure una può essere perfettamente governata, mentre l’altra può dipendere completamente da una persona, da un file Excel, da un cliente o da un fornitore.
Il bilancio non sempre riesce a raccontare queste fragilità.
Per questo motivo la valutazione degli adeguati assetti non può fermarsi ai dati economici.
Occorre comprendere l’operatività quotidiana dell’impresa.
Oggi l’impresa vive dentro i propri dati, gestionali, piattaforme cloud, procedure, fornitori ICT, processi automatizzati ed intelligenza artificiale. La continuità aziendale dipende sempre più dalla qualità di queste informazioni. Un’impresa può avere un bilancio formalmente corretto ma essere organizzativamente fragile perché i dati vengono ricostruiti manualmente, i processi dipendono da pochi collaboratori oppure da sistemi informatici che nessuno governa realmente. Non è più soltanto un problema informatico ma un problema di governance.
Ed è proprio questa la direzione verso cui si stanno muovendo anche il Regolamento DORA, la Direttiva NIS2 e l’AI Act, tutti accomunati dalla stessa filosofia: la tecnologia non deve essere semplicemente utilizzata, ma governata attraverso responsabilità, controlli e consapevolezza.
Qui emerge un tema che, probabilmente, rappresenta la vera sfida dei prossimi anni. Il professionista che osserva l’azienda dall’esterno dispone normalmente di bilanci, situazioni contabili, report e documentazione.
Strumenti indispensabili ma non sempre sufficienti. Perché i numeri sono l’effetto finale di decisioni, procedure, persone, software, fornitori e comportamenti organizzativi che spesso rimangono invisibili.
È difficile comprendere perché un margine si riduca, perché il magazzino perda efficienza, perché i tempi di incasso aumentino o perché il controllo di gestione produca dati incoerenti senza entrare concretamente nei processi aziendali.
Ed è qui che assume un valore sempre maggiore una figura capace di fare da collegamento tra imprenditore e professionisti. Un manager con esperienza organizzativa non sostituisce il commercialista, il revisore o il consulente legale. Li completa.
Perché vive l’impresa dall’interno, osserva come nascono i dati, individua le inefficienze operative, comprende le cause prima ancora degli effetti e restituisce ai consulenti esterni una rappresentazione molto più fedele della realtà aziendale.
Molte imprese continuano ad associare gli ESG esclusivamente all’ambiente, in realtà la componente più rilevante, soprattutto per le PMI, è spesso la Governance. Una governance efficace significa processi chiari, responsabilità definite, controlli, gestione del rischio, continuità aziendale ma tutto ciò non può rimanere solo su carta, si tratta di qualità delle informazioni.
Sono tutti elementi che oggi incidono direttamente sulla percezione del rischio da parte degli istituti di credito.
Forse la vera rivoluzione non consiste nel fatto che le banche inizino a guardare agli ESG.
La vera rivoluzione è che finalmente si comincia a comprendere che il rischio di un’impresa non nasce nel bilancio. Nasce molto prima, nasce nell’organizzazione. Per anni abbiamo pensato che bastasse misurare i numeri.
Oggi diventa sempre più evidente che occorre capire come quei numeri vengono costruiti.
Ed è proprio qui che il ruolo del professionista evolve, non più semplice interprete dei dati, ma facilitatore di un sistema in cui imprenditore, consulenti e manager collaborano per costruire un’impresa realmente solida, capace di prevenire le criticità prima che si trasformino in crisi.
Perché un buon bilancio racconta ciò che un’azienda è stata.
Un buon assetto organizzativo, invece, racconta ciò che sarà.
Mario Vacca
In collaborazione con: www.gazzettadellemilia.it
Foto copertina: immagine generata dall’AI
