Quando si parla di crisi d’impresa, troppo spesso l’attenzione si concentra sull’ultimo atto: il piano di risanamento, la composizione negoziata, il concordato, la ricerca di nuova finanza.
È un errore.
La crisi raramente nasce quando l’azienda non riesce più a pagare i propri debiti. Quello è soltanto il momento in cui diventa evidente. Le vere cause affondano quasi sempre le loro radici molto tempo prima, in decisioni rimandate, segnali ignorati, investimenti sbagliati, controllo di gestione inesistente o, più semplicemente, in una struttura manageriale non adeguata alla crescita dell’impresa.
L’imprenditore italiano è spesso un eccellente tecnico, un grande venditore o un uomo capace di creare valore partendo dal nulla. Ma creare un’azienda e governarla sono due mestieri diversi.
Ed è proprio qui che, troppo frequentemente, si manifesta il limite.
Quando un’impresa entra in difficoltà si tende immediatamente a parlare di banche, fornitori, esposizioni debitorie e liquidità, molto meno si parla delle cause che hanno generato quella situazione.
Quanti organigrammi sono realmente adeguati? Quanti consigli di amministrazione esercitano un autentico controllo strategico? Quante imprese dispongono di sistemi di pianificazione finanziaria capaci di anticipare le tensioni di cassa?
E soprattutto, quanti imprenditori sono stati realmente affiancati, prima della crisi, da professionisti capaci di leggere i segnali di allarme?
La normativa negli ultimi anni ha introdotto strumenti sempre più evoluti per intercettare tempestivamente il dissesto. Tuttavia nessuno strumento normativo potrà mai sostituire una buona governance.
La vera prevenzione nasce molto prima del Codice della crisi.
Nel dibattito attuale si parla molto dell’esperto della composizione negoziata, dell’attestatore, dell’advisor finanziario, figure fondamentali.
Ma forse la domanda dovrebbe essere un’altra.
Perché attendere che l’impresa sia già in difficoltà per affiancare competenze manageriali?
Forse sarebbe opportuno introdurre con maggiore convinzione una figura che accompagni l’imprenditore quando l’azienda è ancora sana, aiutandolo a leggere gli indicatori, a costruire sistemi di controllo, a pianificare la crescita e, soprattutto, a prendere decisioni difficili quando è ancora possibile scegliere.
Il miglior risanamento è quello che non diventa mai necessario.
In questo contesto si inseriscono le novità introdotte dal Decreto del 23 aprile 2026.
La riforma sposta l’attenzione su un tema destinato ad assumere un ruolo sempre più centrale dal momento che non è più sufficiente dimostrare che un piano sia sostenibile. Occorre anche spiegare come il valore generato dal risanamento venga distribuito tra creditori e soci.
È un cambiamento culturale prima ancora che giuridico.
Per anni la domanda è stata: l’impresa può essere salvata?
Oggi se ne aggiunge una seconda: chi ha realmente creato il valore che il risanamento produce?
Se quel valore nasce dai sacrifici dei creditori, dalle rinunce delle banche, dalle dilazioni dei fornitori, dagli interventi fiscali o dall’ingresso di nuova finanza, è inevitabile interrogarsi su quale parte di quel valore possa ancora appartenere ai soci originari.
Esiste però un interrogativo ancora più delicato, sul quale, probabilmente, il legislatore e gli operatori dovranno confrontarsi nei prossimi anni.
Quando la finanza necessaria al salvataggio non viene immessa dall’imprenditore ma da soggetti terzi, possiamo ancora affermare che quell’impresa appartenga realmente all’imprenditore?
La proprietà giuridica delle quote può anche rimanere immutata ma la proprietà economica del rischio e della capacità di creare valore potrebbe essersi ormai trasferita altrove.
È una riflessione che supera il diritto societario e investe direttamente il concetto stesso di imprenditorialità.
L’imprenditore rimane tale quando continua ad assumersi il rischio dell’impresa, investendo capitale, competenze, relazioni e visione strategica quando, invece, il salvataggio dipende esclusivamente dal sacrificio altrui, occorre interrogarsi se il mantenimento della proprietà rappresenti ancora una conseguenza naturale oppure debba diventare oggetto di una valutazione economica e di equità.
Forse il vero insegnamento della riforma non riguarda soltanto la distribuzione del valore, riguarda un nuovo modo di leggere la crisi. Non più come il momento in cui si cercano colpevoli, ma come il momento in cui si analizzano con lucidità le cause che hanno generato il dissesto.
Perché soltanto comprendendo gli errori di governance, le carenze organizzative e le debolezze manageriali sarà possibile costruire imprese più solide.
Le norme possono disciplinare il risanamento, la cultura manageriale, invece, può evitare che il risanamento diventi necessario.
Ed è probabilmente questa la sfida più importante che attende gli imprenditori e tutti i professionisti chiamati ad accompagnarli nei prossimi anni.
Forse la domanda non è soltanto come distribuire il valore generato dal risanamento. La vera domanda è chi abbia contribuito a crearlo. Perché se il valore nasce esclusivamente dal sacrificio dei creditori, dalla fiducia delle banche, dalla nuova finanza e dal lavoro di professionisti chiamati a ricostruire ciò che il management non è riuscito a preservare, allora la questione non è più soltanto giuridica. Diventa etica. E impone di interrogarsi sul significato stesso dell’essere imprenditore. L’impresa non è soltanto di chi ne possiede le quote, ma di chi continua ad assumersi il rischio, a investire risorse e a creare valore. Tutto il resto è proprietà formale; l’imprenditorialità è un’altra cosa.
Mario Vacca
In collaborazione con: www.gazzettadellemilia.it
Foto copertina: immagine generata dall’AI
