Il passaggio generazionale e la nuova sfida del capitalismo familiare italiano
Per molti imprenditori italiani l’azienda non è mai stata semplicemente un’azienda.
È il luogo nel quale hanno trascorso buona parte della propria vita, il risultato di sacrifici che spesso hanno coinvolto l’intera famiglia, qualcosa che porta il loro nome o comunque ne custodisce la storia.
È patrimonio, certo, ma prima ancora è identità.
Forse è proprio per questo che risulta così difficile immaginare il giorno in cui quell’impresa dovrà continuare senza chi l’ha fondata o fatta crescere. Per decenni abbiamo chiamato tutto questo capitalismo familiare e ne abbiamo fatto, giustamente, uno dei caratteri distintivi dell’economia italiana. Famiglie capaci di costruire dal nulla aziende diventate leader mondiali, di reinvestire gli utili anziché distribuirli, di attraversare crisi e generazioni mantenendo uno straordinario legame con dipendenti, fornitori e territorio.
Quel modello non sta necessariamente scomparendo, ma sta arrivando ad uno dei passaggi più delicati della propria storia. Migliaia di imprenditori che hanno costruito o sviluppato le proprie aziende tra gli anni Settanta, Ottanta e Novanta si trovano oggi davanti a una domanda che non riguarda più soltanto loro: che cosa accadrà all’impresa dopo di me?
La risposta apparentemente più semplice è sempre stata: passerà ai figli.
Ma è proprio qui che comincia il problema.
Perché i figli possono essere due o tre. Possono avere capacità differenti, desideri differenti e vite differenti. Possono lavorare tutti nell’impresa oppure non volerci lavorare affatto. Possono andare perfettamente d’accordo oggi e trovarsi domani a dover dividere quote, responsabilità, dividendi e potere decisionale con cognati, nipoti e nuovi rami della famiglia.
E così quello che nella prima generazione era un imprenditore, nella seconda diventa una famiglia e nella terza rischia di trasformarsi semplicemente in una compagine societaria.
È in questo passaggio che il cognome, da solo, non basta più.
Il vero problema del capitalismo familiare italiano, allora, non è soltanto trovare un erede. È riuscire a trasformare un’impresa costruita attorno ad una persona in un’organizzazione capace di sopravvivere alle persone. I numeri mostrano che non si tratta di un problema futuro.
È già cominciato e parlano di un rischio silenzioso.
Un’analisi condotta da Scouting Capital & Family Advisors su 68.219 società di capitali italiane non quotate, con ricavi compresi tra 5 e 250 milioni di euro, offre una fotografia particolarmente interessante. Il campione rappresenta oltre 1.480 miliardi di euro di ricavi e circa 859 miliardi di patrimonio netto. E circa il 18% delle società analizzate presenta configurazioni proprietarie potenzialmente fragili. Sono 3.584 le aziende nelle quali un socio ultrasettantenne possiede almeno il 50,01% del capitale. In 612 casi lo stesso socio detiene addirittura il 100%.
Poi ci sono 5.064 società divise esattamente a metà tra due soci: 50 e 50. Generano da sole oltre 65 miliardi di euro di ricavi. Infine, altre 3.522 imprese presentano una proprietà fortemente frammentata: tre soci senza che nessuno superi il 33,5%, oppure sei o più soci senza che nessuno possieda almeno il 30%.
Complessivamente parliamo di configurazioni societarie che interessano quasi 190 miliardi di euro di fatturato.
Il problema, dunque, non è soltanto l’età dell’imprenditore, è l’architettura del potere.
La prima situazione è probabilmente la più conosciuta.
L’imprenditore crea l’azienda, la sviluppa, sceglie personalmente collaboratori e fornitori, conosce clienti, banche e prodotti. Per quarant’anni tutte le decisioni importanti sono passate dalla sua scrivania. Il problema nasce quando ciò che è stato indispensabile per costruire l’impresa diventa un ostacolo alla sua sopravvivenza.
Delegare significa accettare che qualcun altro possa decidere diversamente. Creare un management significa consentire all’azienda di funzionare senza il fondatore. Costruire una governance significa, in qualche misura, rinunciare a una parte del proprio potere. È una delle trasformazioni psicologicamente più difficili per un imprenditore.
Eppure è quella decisiva. Perché un’azienda che funziona soltanto quando è presente il fondatore non è ancora diventata un’istituzione, rimane una persona trasformata in società.
La seconda fragilità nasce spesso dalle migliori intenzioni. Un padre ha due figli e decide di essere equo, metà dell’azienda a ciascuno, cosi patrimonialmente sembra perfetto.
Societariamente può essere pericolosissimo.
Finché i fratelli condividono obiettivi, investimenti e visione, il sistema funziona ma quando emergono opinioni differenti — distribuire dividendi oppure reinvestire, vendere oppure acquisire, indebitarsi oppure conservare — nessuno dispone della maggioranza.
E alla generazione successiva la situazione può complicarsi ulteriormente. Quel 50% non passa necessariamente ad una persona. Può dividersi tra due, tre o quattro eredi le quote aumentano, i tavoli familiari si allungano e l’interesse verso l’azienda può diventare molto diverso da persona a persona.
C’è chi lavora nell’impresa ogni giorno e chi vive altrove. Chi vuole investire e chi desidera dividendi.
Chi considera l’azienda la propria vita e chi la considera, legittimamente, un investimento ricevuto in eredità.
È qui che nasce uno degli equivoci più frequenti del capitalismo familiare: uguaglianza patrimoniale e capacità di governo non sono la stessa cosa.
Hoepli rende questo passaggio particolarmente visibile. La vicenda è complessa e sarebbe semplicistico attribuire la liquidazione esclusivamente alle dinamiche familiari, vi sono risultati negativi, trasformazioni profonde del mercato editoriale e problemi economici reali.
Ma quando alle difficoltà del mercato si aggiunge un conflitto tra soci appartenenti a differenti rami della famiglia, la capacità di reagire inevitabilmente si riduce. È questa la vera fragilità.
Un’impresa può sopportare un anno difficile. Può affrontare un mercato che cambia. Può persino sopportare errori strategici.
Molto più difficilmente può affrontare tutto questo quando contemporaneamente deve risolvere il problema di chi abbia il diritto e la forza di decidere dove andare.
La storia industriale italiana offre numerosi esempi, ma non tutti sono uguali. Quello di Pernigotti è forse il più drammatico.
Stefano Pernigotti rimase senza eredi diretti dopo la tragica morte dei due figli Paolo e Lorenzo in un incidente stradale nel 1980. Negli anni successivi, in un’azienda che attraversava anche difficoltà economiche, maturò la decisione di cedere. Nel 1995 lo storico marchio entrò nel gruppo Averna.
Qui la mancanza dell’erede non è una metafora: è un fatto. Diversa ma altrettanto istruttiva è la storia di Recordati. Dopo la scomparsa di Giovanni Recordati, la famiglia si trovò ad interrogarsi a lungo sul futuro del gruppo farmaceutico. Il controllo era custodito attraverso la holding Fimei e distribuito tra più familiari. Dopo una trattativa durata quasi due anni, nel 2018 la partecipazione di controllo venne ceduta a CVC per circa tre miliardi di euro. L’azienda non venne semplicemente abbandonata, Andrea Recordati rimase amministratore delegato e reinvestì nell’operazione.
È un modello differente, la famiglia rinuncia al controllo ma cerca di preservare continuità industriale e manageriale.
Anche Etro racconta bene come possa cambiare il rapporto tra famiglia e impresa. Per oltre mezzo secolo il marchio era rimasto saldamente nelle mani della famiglia del fondatore Gerolamo Etro e dei quattro figli. Nel 2021 il fondo L.Catterton acquisì la maggioranza, mentre la famiglia conservò una partecipazione significativa e Gerolamo Etro rimase presidente.
Sembrava una soluzione intermedia, capitale esterno, professionalizzazione e famiglia ancora presente ma quattro anni dopo, nel dicembre 2025, anche la partecipazione residua della famiglia è stata ceduta a nuovi investitori.
Non necessariamente una sconfitta. Piuttosto la dimostrazione che la continuità di un marchio e la continuità della proprietà familiare sono due cose differenti. Si può conservare il nome di una famiglia sull’insegna anche quando quella famiglia non possiede più l’impresa.
Ancora diversa è la vicenda Candy. La famiglia Fumagalli ha raccontato pubblicamente la scelta di vendere a Haier dopo 73 anni di storia familiare. La competizione negli elettrodomestici era ormai globale e richiedeva dimensioni, capitali e capacità di investimento enormemente superiori. Ma proprio nel momento del passaggio generazionale emerse anche un’altra questione, la nuova generazione aveva competenze e aspirazioni differenti.
Francesco Fumagalli ha poi intrapreso, insieme al padre Beppe, una nuova esperienza nel private equity industriale. È una storia che contiene un insegnamento importante.
Essere figli di un imprenditore non significa necessariamente essere destinati a fare lo stesso mestiere.Un’impresa familiare sana dovrebbe essere capace di sopravvivere anche alla decisione di un figlio di non volerla guidare.Nel 2025 anche Bialetti, uno dei simboli più riconoscibili del design italiano, è passata sotto il controllo di NUO Capital.
In questo caso sarebbe scorretto parlare semplicemente di successione generazionale mancata. La società arrivava da anni complessi, con un indebitamento significativo e la necessità di un riassetto finanziario, ma il risultato appartiene allo stesso grande fenomeno: quando capitale familiare, struttura finanziaria e dimensioni dell’impresa non sono più sufficienti per affrontare il mercato, arriva inevitabilmente un nuovo proprietario.
E spesso quel proprietario dispone di capitali internazionali. Il marchio rimane italiano, la proprietà molto meno.
Thomas Mann lo aveva raccontato più di un secolo fa nei Buddenbrook.
La prima generazione crea.
La seconda consolida.
La terza eredita qualcosa che non ha costruito e con la quale può avere un rapporto completamente differente.
Non è una legge economica e sarebbe ingeneroso trasformarla in una condanna degli eredi. Esistono magnifiche imprese italiane arrivate alla quarta, quinta e persino alla sesta generazione, ma proprio quelle storie dimostrano che la continuità non avviene spontaneamente. Va progettata.
L’Osservatorio AUB 2026 stima che nel decennio 2025-2034 circa un terzo delle imprese familiari considerate sarà interessato da un passaggio generazionale. Applicando una migliore pratica di governance, anticipando cioè il trasferimento della leadership, la quota delle aziende coinvolte potrebbe avvicinarsi addirittura alla metà.
Siamo quindi davanti ad una delle più grandi trasformazioni silenziose dell’economia italiana dei prossimi dieci anni. Il vero passaggio generazionale avviene prima dell’eredità.
Ed è forse questo il punto sul quale dovremmo cambiare prospettiva.
Il passaggio generazionale viene spesso affrontato come un problema successorio, chi riceverà le quote? Come saranno divise? Quanto pagheranno gli eredi? Chi diventerà amministratore? Sono domande importanti ma arrivano troppo tardi.
Il vero passaggio generazionale dovrebbe cominciare molti anni prima, rispondendo ad altre domande. L’azienda possiede una struttura manageriale capace di funzionare senza l’imprenditore? Esiste un consiglio di amministrazione che decide realmente? Sono distinti il patrimonio della famiglia e quello dell’impresa? È stato stabilito chi può lavorare nell’azienda e con quali requisiti?
Gli eredi che non partecipano alla gestione hanno strumenti per valorizzare eventualmente la propria partecipazione?
Esistono meccanismi capaci di risolvere uno stallo tra soci e soprattutto la famiglia ha mai discusso seriamente di cosa dovrà accadere quando il fondatore non sarà più alla guida?
Non dobbiamo salvare necessariamente la proprietà familiare, dobbiamo salvare l’impresa.
Forse qui occorre superare anche un piccolo tabù culturale italiano.
Vendere un’azienda non rappresenta necessariamente un fallimento.
Può essere una scelta industrialmente intelligente. Può servire capitale per crescere. Può essere necessario aggregarsi a un gruppo internazionale. Può semplicemente accadere che nessun componente della generazione successiva possieda contemporaneamente capacità, desiderio e legittimazione per guidare l’impresa. Il problema non è vendere, è essere costretti a vendere perché non si è deciso in tempo
Una vendita progettata quando l’azienda è forte può creare valore per la famiglia, garantire continuità ai lavoratori e aprire una nuova stagione industriale.
Una vendita imposta da conflitti familiari, paralisi societaria o assenza improvvisa del fondatore avviene quasi sempre dalla posizione negoziale peggiore.
E c’è una differenza enorme tra scegliere il proprio successore e aspettare che sia il mercato a sceglierlo al nostro posto.
Forse, allora, non stiamo assistendo alla fine del capitalismo familiare italiano.
Stiamo assistendo alla fine di una sua particolare versione, ovvero quella fondata sull’idea che il sangue possa sostituire indefinitamente la governance.
L’impresa del futuro potrà continuare ad appartenere a una famiglia, ma dovrà sempre meno dipendere dalla famiglia per funzionare.
Dovrà avere manager, deleghe, regole, consigli di amministrazione veri, strumenti per comporre i conflitti, criteri per l’ingresso delle nuove generazioni e, quando necessario, il coraggio di aprire il capitale.
Perché il patrimonio più importante che un imprenditore lascia ai propri figli non è necessariamente il 25, il 33 o il 50 per cento delle quote ma è un’azienda capace di esistere anche senza di lui.
Ed è forse questa la distinzione che deciderà quali imprese familiari italiane attraverseranno il prossimo passaggio generazionale e quali, invece, diventeranno soltanto bellissimi nomi nella storia del nostro capitalismo.
Mario Vacca
In collaborazione con: www.gazzettadellemilia.it
Foto copertina: immagine generata dall’AI
